Sa capacité à concilier ces deux dimensions, d’une apparence contradictoire, représente ce que nous appelons « l’ambiguïté positive du manager ». Agilité et confiance sont ses atouts pour tendre vers la performance durable.

Ambiguïté positive du manager et mode dégradé

La situation que nous traversons avec le confinement, des activités moins staffées en ressources, le télétravail, la garde d’enfants, les congés « forcés », le chômage partiel, la peur de perdre son emploi, …, créée un mode dégradé qui rend encore plus sensible l’exercice du management.

Cela implique d’observer ce qui se passe chez nous (nos organisations, nos régions, notre pays) et autour de nous (nos différents écosystèmes) et de régulièrement revoir nos objectifs pour coller à la réalité et l’actualité.
La capacité prévisionnelle de l’entreprise est soumise aux décisions liées à la lutte contre le virus et à sa diffusion différente d’un lieu à un autre. Les mécanismes courants pour piloter la production, le business, le chiffre d’affaire, sans être obsolètes, ne fonctionnent plus avec la même efficacité.

De même, Les démarches pour soutenir la motivation, l’implication et l’engagement des collaborateurs et des équipes sont plus ou moins mises entre parenthèses du fait de la distanciation imposée par le confinement, la protection des personnes, les contingences opérationnelles.

Il convient donc de penser autrement. De sortir du cadre et de nos représentations habituelles pour servir nos enjeux.

Ne nous trompons pas. Nous pouvons voir partout une énergie et une inventivité puissante chez nombre de personnes (collaborateurs, partenaires, clients, …) pour trouver des solutions, faire différemment et surtout faire au mieux pour préserver l’essentiel.

L’erreur serait de ne pas s’adapter à ce que nous impose le contexte et à l’absence de visibilité. Lorsque l’on navigue dans le brouillard, les bruits sont plus puissants et les écueils moins visibles donc plus violents à l’impact.

Trop de relâchement, par manque de prise sur les évènements et/ou les sujets, nous expose au risque de disparaitre. Trop d’aveuglement, à faire comme si de rien n’était autour de nous, nous expose au risque d’insensibilité.

Ambiguïté positive du manager et bon sens

Le bon sens, c’est de considérer ce mode dégradé non pas comme un postulat mais une donnée d’entrée de notre vie quotidienne pour une durée encore indéterminée.

Le bon sens est plus que jamais de ne pas confondre Vitesse et Précipitation, Mouvement et Agitation, Synthèse et Raccourci, Exigence et Brutalité.

Nous sommes capables de développer notre aptitude à nous transformer, nous renouveler, nous adapter au fil de l’eau pour servir chacune des 2 performances attendues – Agir sur l’une sans que ce soit (trop) au détriment de l’autre – et rester stable et robuste dans le déséquilibre.

Cette capacité permettra à nos organisations (qu’elles soient à vocation économique ou répondent à une mission de service public) non seulement de traverser cette crise mais aussi d’envisager le futur avec plus de sérénité pour tous.

Agir en leader, c’est :

• Garder la tête froide : prendre de la hauteur
• Être disponible aux échanges distants ni trop ni trop peu : veiller à la surcharge informationnelle
• Ecouter attentivement pour comprendre : la carte n’est pas le territoire
• Décider sans vouloir tout maîtriser : oser prendre des risques et accepter de se tromper.

C’est aussi ce qu’attendent nos collaborateurs et nos interlocuteurs dans cette période si particulière.