La contagion positive de l’optimisme situationnel La quasi-totalité des personnes que je coache est souvent surprise par la question : « qu’est-ce qui va bien pour vous ? » Les plus spontanées répondent : « Je vais vous dire mon problème »; les plus réfléchies prennent de longs moments pour trouver de vraies raisons d’aller bien… Au même titre qu’un motard, en situation de danger, apprend à regarder les espaces libres pour éviter la collision, je recommande aux Dirigeants et Managers de faire preuve d’optimisme situationnel pour soutenir la motivation, voire l’engagement des collaborateurs. L’optimisme situationnel est un style de management qui questionne d’abord les aspects positifs d’une situation (quelle qu’en soit le résultat) avant de challenger les axes d’amélioration. Cette approche managériale est vertueuse car au cœur de la responsabilité première du Dirigeant : donner envie ! Elle nécessite de positiver son prisme en toute circonstance et contribue à la qualité de vie au travail. Voici quelques réflexes pour s’approprier l’optimisme situationnel : Questionner plus le processus que le résultat car il est une compétence identifiable et maîtrisée. Il est reproductible et améliorable (5S). Le résultat est certes, le fruit de bonnes pratiques mais aussi, la conséquence d’événements sur lesquels nous ne pouvons agir. Se concentrer sur le processus permet de gagner en agilité et donner du sens à l’action humaine. Le Dirigeant prendra soin de fixer le cap (pourquoi et quand) en insufflant un optimisme d’intention. Il confie la mise en œuvre à ses collaborateurs et libère ainsi idées et énergies. Il conviendra ensuite aux managers d’être justes et attentionnés pour féliciter les initiatives, les meilleures pratiques en étant plus attentif à la progression de ses collaborateurs qu’aux résultats obtenus. Consolider le positif , c’est-à-dire, analyser les raisons du succès pour ancrer les meilleures pratiques. Ces dernières sont souvent des pistes pour solutionner les situations d’échec. Questionner est plus vertueux qu’affirmer car cela génère : Ecoute, empathie, curiosité pour celle qui questionne Réflexion, analyse, sens et motivation pour celle qui répond Cette pratique participe aux bienfaits de la métacommunication : 1+1=3 ! Accorder sa confiance plutôt que de la mettre sous condition pour favoriser une ambiance de travail bienveillante et constructive. Le manager accorde le droit à l’erreur à ses collaborateurs. Il maîtrise cette compétence en sachant lui-même reconnaître ses propres erreurs et dire à son N+1 ou son collaborateur « je me suis trompé ». En synthèse, l’optimisme est une compétence qui s’apprend. Ces quelques bonnes pratiques managériales permettent de l’entretenir pour contenir le pessimisme ambiant.

Les 3 forces du manager J’invite les managers à défendre la marque employeur de leur entreprise en cultivant 3 forces car elles contribuent à une sécurité ontologique* forte. Elles se déclinent de manière itérative : Pardonner tout d’abord pour réguler la relation humaine en toute circonstance. Sourire ensuite car il témoigne d’une intention bienveillante. Elle vient après le pardon car « La forme, c’est le fond qui remonte à la surface » Victor Hugo Enfin, faire silence pour permettre « l’éclosion » d’un échange nouveau. Pourquoi pardonner ? Pour anticiper ou solutionner les conflits externes ou internes, les moindres (larvés ou sournois) comme les pires (explicites et explosifs). Apprendre à pardonner à son « pire ennemi » est vertueux car participe au lâcher prise et permet de passer à autre chose. « J’ai tué Mozart ! Pardonne à ton assassin »*. A l’instar de Gustavo Salieri, pardonner à autrui, c’est pardonner à soi-même ses fautes ou ses défauts et acquérir la résilience nécessaire pour rebondir. Pardonner est la première force du manager car il ouvre des voies de communication émotionnelles très importantes pour entretenir des relations durables et saines. Courage et pugnacité sont nécessaires pour acquérir cette compétence : il s’agit de positiver consciemment son prisme à chaque fois que la situation l’exige. La force du pardon avec l’espoir de sa réciprocité…Quelques extraits de films pour l’illustrer et vous donner envie d’acquérir cette force. La Force du Pardon – YouTube https://youtu.be/fPcKXUS8kYM https://youtu.be/1FSJVqVeHnA *Sécurité ontologique :  Etat de sérénité où peut se trouver une personne qui a suffisamment confiance en elle, en la situation, en la vie et dans les autres pour s’accepter telle qu’elle est, sans croire qu’elle doit sans cesse prouver ses compétences, son pouvoir, son importance. Elle a une sécurité intérieure et n’est plus dépendante de la parole des autres. Elle s’est constituée en tant que sujet conscient de ses limites, elle s’autorise d’elle-même. *http://wolfgangamadeomozart.blogspot.com/2012/03/je-tai-tue-mozart-pardonne-ton-assassin.html De quel sourire parlons-nous et pourquoi est-il une force ? Il s’agit du sourire du cœur, sincère et chaleureux. Universel et contagieux, il : Est une clé essentielle du bonheur au travail Dissout l’intensité des conflits Permet d’obtenir plus pacifiquement Et s’il fallait encore plus d’arguments pour vous convaincre, voici quelques citations… « Le sourire est le même dans toutes les langues » proverbe mexicain Le bonheur arrive à ceux qui rient. Proverbe japonais Souris à la vie pour qu’elle te sourit. Proverbe Tunisien « Le sourire fait fondre la glace, installe la confiance et guérit les blessures, c’est la clef des relations humaines sincères » Voltaire « La vie est courte mais un sourire ne prend qu’une seconde » Proverbe cubain « Chaque coup de colère est un coup de vieux, chaque sourire est un coup de jeune » Proverbe chinois La plus perdue de toutes les journées est celle où l’on n’a pas ri.          Nicolas de Chamfort « Le sourire, Momo, ce n’est pas un truc pour les gens heureux : c’est sourire qui rend heureux !» Voilà la sagesse de Mr. Ibrahim dans cette courte réplique. Eric Emmanuel Schmidt https://www.youtube.com/watch?v=TdV4pZN6iKw Pourquoi enfin le silence ? Pour (re)construire la relation sur des bases saines et s’assurer qu’autrui accepte votre pardon. Deux citations pour vous inviter à la réflexion : « Mieux vaut rester silencieux et passer pour un imbécile que parler et n’en laisser aucun doute » Abraham Lincoln « Parler est un besoin, écouter est un art » Goethe Faire silence, c’est permettre à autrui d’exprimer ses sentiments et ainsi comprendre ses motivations. C’est aussi : Eviter de se justifier ou regretter d’avoir parlé trop vite Faire preuve de sagesse en apprenant de l’autre Être tolérant et accueillir un avis différent Lâcher prise avec ses certitudes C’est un levier essentiel du manager car il invite le collaborateur à : Reconnaître ses erreurs et avouer ses fautes Chercher et proposer une solution Exprimer sa véritable émotion lorsqu’on dit non à l’une de ses demandes plutôt que de justifier sa décision… Le silence a sa version historique « La force du silence », celle qui permit à Winston Churchill de devenir premier ministre (voir le lien ci-dessous)… https://www.youtube.com/watch?v=GfX8_KTv1zI Et puis le silence a aussi sa vertu artistique : « Le silence après Mozart est encore du Mozart »

Gardons le contact du cœur Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) Imaginons un manager soumis au chômage partiel avec interruption complète d’activité depuis le début du confinement… Imaginons, apprenant que le confinement se prolonge et que, ni les conditions, ni la date du déconfinement ne soient réellement connues… Imaginons, dans ce contexte, qu’il ait envie de reprendre contact avec ses collaborateurs… Voici 7 points d’attention pour celles et ceux qui se trouveraient dans cette situation 1) Avons-nous le droit de mener une telle démarche ? La question se pose entre le droit, le devoir, le besoin et la bienveillance. Dans les faits, si l’objectif de l’échange est personnel et non professionnel, rien n’interdit de prendre langue avec les membres de son équipe et d’autres collègues. Pour que cette démarche soit bien perçue, il nous semble important de clarifier deux questions préalables : • Quelle est notre intention ?C’est celle du coeur qui prévaut : chaleureuse, bienveillante, désintéressée, sensible, simple. Elle est amicale et non professionnelle. • Quelle est notre motivation (intrinsèque) ?Au-delà du besoin ressenti ou de la raison qui justifierait l’action entreprise, c’est surtout l’envie de mener la démarche qui permettra à l’échange d’être riche et bienveillant 2) Quel moyen de communication ? Le téléphone semble le plus adapté parce que souple d’utilisation d’une part et suffisant pour capter et partager l’émotion d’autre part. 3) Faut-il appeler tous les collaborateurs sans exclusion ? Oui bien sûr, pour éviter tout sentiment d’isolement ou de rejet. 4) Combien de temps prévoir par appel ? Suffisamment pour ne pas être dans l’obligation d’interrompre un échange réconfortant, peut-être rassurant voire passionnant. 5) Faut-il préparer l’entretien ? Oui, pour deux raisons : Parce qu’il revêt un caractère exceptionnel dans un contexte particulier Rester aligné sur notre intention 6) Comment préparer l’entretien ? Prêt à écouter, à accueillir, à être surpris Pour entendre ce que la personne nous dit de manière explicite et implicite, sans préjuger ni juger, sans se sentir obligé de répondre, sans rapprocher ses réponses d’un comportement professionnel connu, sans prendre le risque de le conseiller, sans lui rappeler de manière implicite que nous sommes son manager. Prêt à répondre, prêt à s’ouvrir et partager ses émotions, ses sentiments, ses espérances Soyons prêts à répondre avec simplicité, authenticité et surtout sincérité à toutes ses questions y compris la plus évidente : « C’est sympa de m’appeler, et toi (chef) comment vas-tu ? ». Si notre réponse se contente par exemple d’un « On fait aller, et toi ? », imaginons les interprétations possibles dans le for intérieur de notre interlocuteur : « on lui a suggéré de prendre de mes nouvelles » ; «comme d’habitude, lui a le droit de savoir ce qu’on pense, sans nous dire jamais au fond, ce que lui pense » ; «je me doutais de sa réponse, tellement il est prévisible » ; « il ne va pas me dire son état d’âme puisque c’est mon manager ! » ; « c’est marrant il me répond toujours la même chose quand je lui pose cette question ; comme quoi, même le Covid et le confinement ne le changent pas… » etc. tellement les émotions et les sentiments sont complexes et singuliers… La sincérité sert donc la préparation. Il s’agit de nettoyer ses lunettes « d’appelant » pour avoir la franchise de dire comment nous allons, comment nous vivons cette situation. Ayons conscience que notre niveau de partage est lié au niveau de confiance que nous lui accordons. C’est l’Ouverture décrite par Schutz dans « L’élément Humain ». Anticiper la réponse à certaines questions peut aider notre sincérité : Comment vivons-nous le confinement ? Qu’avons-nous appris sur nous et sur ceux qui nous entourent ? Comment allons-nous physiquement, mentalement et que faisons-nous pour garder la santé et le moral ? Quelles sont les bonnes et les mauvaises nouvelles dues à ce confinement ? Comment compensons-nous le manque de lien social ? Quelles réflexions nous inspirent cette situation ? Quels espoirs, quelles peurs ?   7) Quel risque inhérent à cette démarche ? Il est double : Manquer d’empathie parce que l’échange nous semble stérile on inintéressant Dériver vers du professionnel aussi implicite soit-il   Sauf, si le collaborateur aborde le sujet. Alors, bien évidemment, l’écouter, lui dire ce que nous savons en veillant à ne pas être plus anxiogène que si on avait refusé de parler travail. Puis, lui redire notre intention initiale (prendre de ses nouvelles) et le remercier chaleureusement pour la richesse de l’échange. Le Confinement nous donne la possibilité d’explorer cette démarche unique. Saisissons-là car elle est une occasion supplémentaire et inédite de découvrir la richesse et la beauté de l’âme des gens qui gravitent dans notre vie.

La réciprocité collaborative Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) L’entreprise n’est pas une démocratie …… Manager, c’est accepter d’être ponctuellement impopulaire Quel est le mot le plus important dans la phrase ci-dessus ? D’aucun pourrait considérer que la vidéo proposée et publiée ce 19 mai 2020 par Benoît est une caricature négative du manager dans cette sortie de confinement. Hélas, la posture managériale qu’il nous y montre est déjà perceptible chez certains responsables d’équipes. Triste réalité pour des lendemains douloureux en perspective. D’aucun pourrait penser ou croire que le management est mort et qu’est venu le temps du collaborateur beaucoup plus libre de ses mouvements et actions. La crise est gérée de multiples façons qui cohabitent parfois au sein d’une même organisation. Pour autant, il ressort nettement que les modèles de management très (trop) directifs ont pris du plomb dans l’aile. Un mode d’animation différent, combinant des approches déjà présentes et l’intelligence des nouveaux modes de fonctionnement issus de la crise que nous traversons, est à installer. Difficile d’y voir clair A de nombreux endroits, des collaborateurs ont témoigné d’une énergie extrêmement positive pour assurer « la continuité de services » en travail posté, en télétravail ou travail partiel. D’autres ont dû se mettre à l’arrêt via le chômage partiel en raison de l’impossibilité de leur « écosystème » à maintenir une activité aussi minime soit-elle. Entre les 2 extrêmes la palette est large. Les réactions et comportements des individus s’inscrivent dans le spectre de cette palette. En matière de relation et de management, le monde n’est ni blanc ni noir mais fait de nuances de gris. Sur le plan émotionnel, il faut admettre que certains collaborateurs ont pu positivement surprendre et d’autres décevoir par leur attitude, réactions ou propos au cours des dernières semaines. Ne pas juger, ne pas blâmer. Surtout dans ces circonstances extraordinaires. L’Homme peut avoir mal, le manager va se l’interdire. Des droits et des devoirs Jour après jour, nous souhaitons que le déconfinement progresse et que nos entreprises se remettent à fonctionner. Il y a une cependant une réalité à ne pas perdre de vue : L’entreprise classique n’est pas une démocratie, en ce sens que les salariés n’y élisent pas la direction. Le collaborateur a des droits, il a aussi des devoirs. Ces devoirs se fondent sur le contrat qui nous relie à l’entreprise et au salaire que nous en percevons en échange de l’accomplissement des tâches et missions inscrites au contrat. Aujourd’hui, l’entreprise doit, plus que jamais, garantir la sécurité de ses salariés pour exercer leurs tâches et missions. C’est devenu son 1er devoir. Nous pouvons imaginer toutes les formes de déconfinement et de reprise. Dès lors que la sécurité est assurée au mieux, le devoir du collaborateur est de se reconnecter à ses tâches et missions et les accomplir. Ce devoir est parfois ressenti comme une contrainte. « L’Homme libre n’est pas celui qui fait ce qu’il veut mais ce qu’il doit ». Notre monde n’est pas un monde de totale liberté. Parce qu’il est social, il nécessite des règles à respecter, des devoirs à accomplir. Exécutons avec professionnalisme, sans rechigner ni tarder ce que nous devons faire et que nous ressentons le plus comme un devoir, une contrainte. Ensuite nous serons libres et disponibles pour faire ce que nous aimons, faire ce qui nous procure sens et joie. La procrastination n’efface pas la tâche, en revanche elle pollue l’esprit et le temps nécessaire à son exécution va s’accroitre considérablement. Il n’est pas rare d’entendre que « l’entreprise, ce n’est pas le monde des Bisounours ! ». Si l’on se réfère au titre Anglais de cette série pour enfants « The care Bears », il est difficile de croire qu’une organisation qui ne prendrait pas suffisamment soin des hommes et femmes qui constituent son corps social puisse espérer obtenir une performance durable. Réciprocité et esprit positif La crise nous révèle la nature et la qualité de la relation entre l’individu et son organisation. Il convient de distinguer les motivations individuelles du sentiment collectif général pour apprécier cette relation. Les motivations individuelles peuvent conduire à la dissociation sans que l’organisation (et son management) en porte une réelle responsabilité. « Il faut savoir donner pour recevoir ». Nous pouvons faire le pari que les organisations où cette maxime s’exerce avec réciprocité entre les collaborateurs et l’entreprise se relance de manière probablement plus fluide et rapide que celles ou cette réciprocité est moins prégnante. Ne nous trompons pas. Si le management est appelé à se réformer, cela ne pourra être possible sans la participation positive des collaborateurs. Evoluer vers une approche plus facilitatrice du management ne mettra pas fin à certaines prérogatives parfois vécues difficilement par les collaborateurs, comme le contrôle par exemple. « Ce n’est pas parce que je n’ai pas confiance que je contrôle, c’est parce que je suis responsable. » Ce proverbe anglais pour conclure et rester connecté avec la vidéo de Benoît : « You get what you inspect – Not what you expect ! »

Managers : Comment s’engager sans promettre, et donc sans rassurer ? Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) Nous sommes nombreux à voir l’exercice normal de notre activité professionnelle remis en cause par les mesures de distanciation voire de confinement visant à freiner l’extension du Covid19. A circonstances exceptionnelles, réponses exceptionnelles. Pas nécessairement. Si nous écartons les activités qui nécessitent d’être au contact des personnes – commerce, hôtellerie, services aux personnes, … – et les activités dites de travail posté comme dans l’industrie ou le BTP, des réponses éprouvées permettent de maintenir tout ou parties de nos activités professionnelles. Pour les 1ères citées, nous sommes dans une situation radicale avec un recours au chômage technique et/ou partiel et des décisions au plus haut niveau de la nation pour accompagner les impacts de cette guerre contre l’épidémie. La dimension exceptionnelle est d’abord dans l’impossibilité de réunir physiquement nos équipes. Même sur ce plan, grâce aux outils informatiques et internet, des solutions existent ! La dimension exceptionnelle est aussi dans l’acceptation que nos collaborateurs ne disposent pas tous à leur domicile des équipements propres à l’exercice de leur activité professionnelle. Nous sommes cependant assez souvent très digitaux et super équipés informatiquement en regard de notre équipement professionnel. La dimension exceptionnelle est enfin dans l’acceptation par nos organisations que nos collaborateurs qui gardent leurs enfants à la maison sont en mode « FAIRE AU MIEUX ». L’enjeu est de faire preuve de bon sens, de rechercher les solutions simples (principe du rasoir d’Ockham : plus le sujet est d’apparence complexe plus la solution la plus évidente, la plus simple, la plus économe s’avère être la meilleure (économie et parcimonie) et de s’appuyer sur les méthodes et outils des responsables qui managent des équipes à ou en distance : Favoriser l’existence de L.I.E.N.S. sans le lieu. Manager à distance suppose d’abord d’agir avec 2 règles mentales : La confiance : mes collaborateurs travaillent, ils n’essaient pas de « me fumer » (ce qui n’exclue pas le contrôle) La curiosité : Comme je n’ai pas tous les éléments en main, je vais me hâter avec lenteur. Questionner pour comprendre avant de décider.   Les L.I.E.N.S. sans le lieu : Leadership : Impulser de l’énergie par un haut niveau de valeur ajoutée managériale, être clair sur les livrables (parler en résultat attendu plutôt qu’en objectif), Intérêt et Idées : montrer par notre bienveillance que l’on est conscient des difficultés rencontrées en adaptant les attentes et exigences opérationnelles à la réalité de l’éco système de notre collaborateur, de l’équipe. De toute façon, maintenir les exigences au niveau normal est totalement contre productif puisque nous ne sommes pas dans une situation normale. Nos clients comprendront, ils vivent la même chose dans leur propre éco-système. Il convient de faire preuve d’imagination pour faire parler notre créativité, sortir du cadre dans le respect des qrands équilibres. Exemplarité : « Loin des yeux, loin du coeur ! ». Tenir nos engagements de rendez-vous distants est essentiel tant en horaires qu’en durée en individuel comme en collectif distanciel. Chaque point de contact distant doit être préparé pour apporter un haut niveau de qualité Nuance : Nous naviguons tous à vue, nous ne fonctionnons pas tous de la même façon, la solitude peut être vécue différemment, les contraintes sont distinctes, la capacité et les habitudes à travailler en mode distanciel et parfois dégradé n’est pas égale. Il s’avère difficile de prendre soin les uns des autres. Ecouter les signaux faibles, ne pas confondre vitesse et précipitation, mouvement et agitation, synthèse et raccourci et surtout exigence et brutalité est essentiel Soutien et Suivi : Il est du ressort du manager d’aider à repositionner les sujets, ouvrir le champs des possibles entre ambition et réalisme et parce que « je ne contrôle pas parce que je n’ai pas confiance, je contrôle parce que je suis responsable » de suivre régulièrement le bon déroulement des décisions et actions pour les réévaluer en fonction de l’évolution des réalités.   Ce ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes qui survivent, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements – Charles Darwin Nous le comprenons bien, l’acceptation de la réalité et notre bon sens pour nous adapter sont nos meilleurs atouts pour traverser cette épreuve.  

Comment optimiser vos entretiens téléphoniques ? Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) En ces temps de confinement où l’utilisation du téléphone s’intensifie et devient le mode de communication majeur pour nous tous, voici quelques pratiques issues de nos expériences pour compenser la perte d’informations directement liée au fait que nous ne voyons pas notre interlocuteur lorsque nous l’appelons au téléphone. Le concept : Pour prendre conscience de l’enjeu, tentons de projeter les résultats de la loi d’Albert Mehrabian (psychologue et professeur de psychologie à l’université de Californie, auteur de la règle des 3V – Vocale, Verbale, Visuelle – en communication) à la communication téléphonique… Cette projection est bien sûre purement théorique car la réalité est beaucoup plus complexe. En effet, lorsque nous communiquons en face à face, nous utilisons de manière plus ou moins consciente 3 niveaux d’écoute pour se comprendre mutuellement : Le sens du propos (les mots, les expressions verbales) => le quoi et le pourquoi ? La manière dont est exprimée le propos (la communication para verbale) => le comment ? L’impact des 2 premiers niveaux sur le ressenti de l’être => une écoute qui nous donne des informations d’un type émotionnel à 2 niveaux : Psychologique (expression de la pensée plus ou moins rationnelle) Physiologique ou physique non visible (expression du ressenti)   Certains éléments de la communication paraverbale n’étant, au contraire du sourire, pas visibles/captables au téléphone, voici deux recommandations pour limiter ou compenser les pertes d’informations inhérentes. La préparation de l’entretien. Même si elle n’est pas propre à la communication à distance, cette bonne pratique convient d’être renforcée parce qu’elle va faciliter la compréhension du message par mon interlocuteur. Vérifions notre intention en termes de clarté et de bienveillance (suis-je sincère ?). En effet, Nicolas Boileau nous enseigne que « Ce que l’on conçoit bien, s’énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément ». Plus notre intention sera positive et constructive, plus notre message sera congruent. Il s’agit d’aligner la tête (mots) le cœur (pensée-voix) le corps (non verbal). Définissons les mots et les expressions justes en les passant au test des 3 passoires de Socrate (Vérité, Utilité, Bienveillance). Plus mon message sera factuel, utile à mon interlocuteur et formulé avec bienveillance, plus j’ai de chance qu’il en retienne l’essentiel. Préparons de manière CARATS (Concret, Ambitieux, Réaliste, Assumé, Temps, Segmenté) et synthétique l’objectif de l’entretien pour fixer au maximum la pensée de notre interlocuteur et ainsi limiter les interprétations par ce dernier. Optimisons nos propres conditions matérielles (calme, écouteur, prise de note, ordinateur)   La focalisation consciente de notre attention sur l’écoute tout au long de l’entretien Cette action est essentielle pour communiquer efficacement au téléphone afin de compenser la perte d’informations due à la distance et l’absence de vue. Pour cela, quelques réflexes d’auto-conditionnement pour se mettre consciemment en tension sur le sujet afin d’en mesurer la portée : Dire bonjour à la façon de Jean-Paul Belmondo dans « Itinéraire d’un enfant gâté » (https://www.youtube.com/watch?v=l6Gv5SMkFIc) Faire immédiatement silence après le bonjour pour percevoir dans la voix et les mots de mon interlocuteur : Son niveau d’énergie (est-il suffisant pour suivre l’entretien ?) Son environnement physique et sonore (est-il adapté ou faut-il lui demander de changer ?) Sa disponibilité intellectuelle et physique (est-il d’accord pour échanger sur le sujet et la durée ?). Si non, reportez l’entretien. Formuler l’objectif de l’entretien et faire silence pour laisser s’exprimer et écouter la réaction de son interlocuteur Tout au long de l’entretien, restez concis et précis dans ses propos pour laisser du temps et de l’espace aux réactions et à l’expression de son interlocuteur : Posez des questions ouvertes en utilisant des verbes d’actions Reformulez les réponses qu’il apporte pour vous aligner sur la compréhension Faîtes reformuler vos propos par votre interlocuteur Faîtes de longs silences pour favoriser l’expression de l’implicite   Enfin, dans certains cas où la qualité de la relation l’exige, utilisez cette pratique de coach qui consiste à demander à notre interlocuteur d’exprimer et de décrire son apparence physique et émotionnelle. Par exemple : « Décris-moi l’expression de ton visage lorsque tu me dis… » ou « Si, j’étais en face de toi, que verrais-je de ton expression non verbale » « J’entends, je « vois » ton silence…Que ressens-tu ? Que penses-tu ? Qu’as-tu envie de me dire ? »   Cette pratique peut certes troubler le coaché…Pour autant, il reconnaît lui-même son utilité car elle l’amène à conscientiser et exprimer ses émotions (souvent l’expression explicite des pensées implicites). Alors, pour lever ce trouble, soyons modélisant dans notre communication avec notre interlocuteur en faisant pour lui deux choses en début d’entretien : Lui expliquer le risque de perte d’informations inhérente à l’outil téléphone Lui proposer une solution du type : « Pour m’assurer de notre compréhension mutuelle, je questionnerai parfois les émotions que je ne pourrai voir et t’invite à faire la même chose avec moi si tu en ressens le besoin ! »

Météo : COVID 19 s’installe, l’Entreprise s’adapte On se souvient de la violence inouïe de Viviane, Lothar, ou Xynthia… tempêtes de courte durée. Covid 19 s’est formée à Wuhan il y a 6 mois déjà et n’a pas fini de maltraiter le monde. Que faire ? Se « mettre à la cape » et attendre ou tenter de faire route sur cette mer démontée ? Pour éviter de sombrer, l’entreprise peut appliquer le précepte militaire « être et durer », en agissant dans 2 directions : En interne : réfléchir en mode collaboratif Réunir ses collaborateurs pour une analyse de la situation et l’identification de 3 actions à mettre en œuvre. L’animateur utilisera 2 méthodes vertueuses : Les Processus Délégués d’Alain Cardon : attribuer un rôle spécifique à chacun en plus de celui de participant –https://www.metasysteme-coaching.fr/francais/coaching-et-management-d-equipe-les-processus- delegues/ L’Appreciative Inquiry  pour générer de l’Intelligence Collective https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650737096682283008/  En externe : coopérer Proposer aux stakeholders (clients-fournisseurs-Etats-réseaux-etc..) d’identifier et mutualiser les actions à mener pour faire route ensemble. Cette ouverture est celle de l’avenir car l’homme est un être de relations : Il a besoin de l’autre pour trouver le sens de sa propre existence. Son ouverture (au sens de l’élément humain de Schutz) attire la bienveillance d’autrui

Décideurs confinés : comment garder le contact avec le terrain Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) En ces temps de confinement, les managers habituellement « proches du terrain » peuvent éprouver un sentiment d’isolement, parfois assorti d’une certaine inquiétude quand ils doivent, à distance, prendre des décisions sur la seule base d’informations transmises par ce « terrain » dont l’accès leur est désormais limité, voire interdit. Impossible d’aller se rendre compte par soi-même, de « prendre la température » ou de « sentir l’ambiance » ; il faut se résoudre à traiter des informations recueillies et transmises par d’autres : collaborateurs, collègues, prestataires, experts… bref, à lire la carte sans parcourir le territoire. 1. La carte n’est pas le territoire Avant d’être popularisée par Michel Houellebecq, prix Goncourt 2010 pour « La carte et le territoire » la distinction entre la réalité (le territoire) et sa perception (la carte) a été initiée par Alfred Korzybski (1879 – 1950), étudiée par l’École de Palo Alto et reprise par la programmation neuro-linguistique (PNL). Chaque individu, en fonction de son histoire personnelle, de ses valeurs, de ses croyances, se construit une représentation du monde ; sa perception de la réalité est subjective. Devant apprécier la réalité du terrain (le territoire), les managers ne font pas exception : ils lisent tous des cartes différentes, tels des randonneurs membres d’un même club qui utiliseraient l’un une carte au 1:100 000e, l’autre une carte Michelin, un troisième une carte géologique et un dernier un topoguide édité par la coopérative viticole. L’une des cartes sera plus précise que les autres, mais aucune ne donnera l’ensemble des informations nécessaires, ni ne permettra de saisir l’inconfort de la marche dans le brouillard sur un sentier particulièrement glissant. Dans ces conditions, le manager conscient du biais introduit dans le processus de décision par ses représentations pourrait estimer que la procrastination, le recours au hasard ou au pifomètre, ne donneraient pas forcément de plus mauvais résultats qu’une décision prise à partir d’informations parcellaires, d’impressions subjectives et de faits interprétés. Une autre réaction, trop souvent observée, consiste à considérer la carte comme exacte et exhaustive, quitte à tenter (vainement, vous vous en doutez) de faire « coller » le territoire à la carte. La conscience de ce double risque, désintérêt d’une part et volontarisme outrancier de l’autre, ne doit cependant pas inhiber la prise de décision. Il est en effet possible, sans aller arpenter le terrain, de s’en faire une idée précise ; il suffit d’oublier un instant sa carte pour écouter ceux qui sont sur le territoire. 2. Lever les yeux et écouter Ayant replié sa carte, le manager éloigné du terrain n’a d’autre choix que de faire confiance à ceux de ses collaborateurs qui en sont le plus proches. Il doit les faire parler, les questionner, les relancer, afin de recueillir les informations qui lui seront utiles. Cet exercice d’écoute active, simple en apparence, est en réalité exigeant : Adopter une attitude empathique et bienveillante Laisser s’exprimer son interlocuteur, ne pas l’interrompre, Parler peu, écouter beaucoup, Accepter des moments de silence, Ne pas écarter a priori des informations qui contredisent ses préjugés.   En adoptant volontairement cette position « basse » de celui qui écoute, contraire à la posture de « sachant » généralement associée à l’exercice des responsabilités, le manager recueille davantage d’informations, plus pertinentes, et se donne les moyens de prendre de meilleures décisions. Mais admettre que les collaborateurs les plus proches du terrain en ont une vision plus nette ne doit pas faire oublier qu’eux aussi ont leurs cartes ; plus précises peut-être, mais ne rendant cependant pas fidèlement compte de la réalité du territoire. Les informations spontanément fournies par ces collaborateurs ne sont pas exemptes d’interprétations. Le rôle du manager est double : 1 – Centrer l’échange sur le concret : Les faits plutôt que les impressions La description plutôt que le jugement La définition des mots plutôt que le sens que chacun leur donne La précision contre les malentendus   2 – Enrichir l’échange en pratiquant avec son collaborateur la métacommunication : Tu me dis cela (ta vision à partir de ta connaissance du territoire), je l’entends, le comprends et le considère comme possible, peut-être vrai Je te dis-réponds cela (ma vision à partir de ma lecture de la carte), entends-le, comprends-le et considère-le comme possible En procédant de la sorte, nous pourrons construire ensemble une 3ème vision nourrie des deux précédentes qui nous permettra peut-être de prendre une meilleure décision   A l’aide de ces principes, Il n’est donc pas indispensable d’être « sur le terrain » pour prendre de bonnes décisions ; une écoute active, centrée sur les faits, permet de recueillir les informations pertinentes et de se faire une idée assez précise du territoire.Cette période de confinement agit comme un rappel : manager consiste à faire faire davantage qu’à faire et la qualité du lien tissé avec le terrain est plus importante que la présence physique. En dehors des situations de crise, « aller sur le terrain » est une marque d’intérêt envers les équipes, une respiration dans le quotidien, un rappel de la raison d’être de l’entreprise, ce n’est pas une exigence vitale. Non seulement la vie est possible en-dehors du terrain, mais elle peut en plus être heureuse et fructueuse.

Pérennisons nos pratiques inédites ! Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté » (Winston Churchill) Les missions de conseil à distance effectuées ces derniers jours montrent que plusieurs Dirigeants agissent à l’instar des recommandations de Winston. Ils font confiance à leurs collaborateurs et les mettent dans l’action à distance. Ainsi, de nouvelles idées pour réfléchir et réagir voient le jour : Créer des commandos (Le Président nous a rappelé que nous étions en guerre…) Nommer « chef de mission » des collaborateurs n’ayant jamais occupé de fonction managériale. Mettre en place des ateliers disruptifs pour sortir des sentiers battus et revisiter le sens de l’action à mener Autant de bonnes pratiques qui favorisent l’émergence de nouvelles idées et qui nous font découvrir de nouvelles façons de travailler. Notre analyse est que l’eustress (le stress régulé) du confinement invite les organisations (dont l’entreprise) à trouver de nouvelles ressources pour s’adapter à cette situation inédite. Comme quoi, quand nous y sommes invités pour certains, poussés pour d’autres, ou peut-être contraints pour d’autres encore, l’espèce humaine est capable d’imagination et d’adaptation. Alors, pour ancrer, pérenniser et enrichir ce processus vertueux, le CLUB 3C vous propose d’explorer les clés de l’Appreciative Inquiry (AI). Cette méthode développée par David Cooperrider et Suresh Srivasta est une démarche de changement organisationnel qui se focalise sur les réussites et les succès plutôt que sur la résolution de problèmes. C’est un processus qui impulse un changement intentionnel et stratégique qui se concentre sur les points forts de l’organisation et s’appuie sur ceux-ci pour préparer l’avenir et définir des plans d’action. Elle se déroule en 4 étapes : Etape 1 : Discovery (ce qui est) Il s’agit de répertorier toutes les idées émises pendant cette période féconde. Mais plus utile encore, parce que précieux et reproductibles, nous vous conseillons surtout de collecter les processus qui ont permis l’émergence de nouvelles idées et ce à 2 niveaux : Le fond : la méthode. (l’AI en est une !) La forme : les facteurs facilitants, les circonstances dans lesquelles l’idée a été trouvée : était-ce l’image, le son, l’ambiance, la senteur, la structure, le lieu, l’équipe, un lien avec quelque chose d’anodin ? En effet, notre cerveau a un mode de fonctionnement qui lui est propre et souvent singulier. Nous avons tous des niveaux de sensibilité différents et rappelons-nous que la motivation est intrinsèque. Etape 2 : Dream (ce qui pourrait être) « La sagesse, c’est d’avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue lorsqu’on les poursuit » Oscar Wilde Il s’agit de projeter les actions répertoriées pour les enrichir encore, leur donner une dimension imaginative. Cette étape consiste à lâcher prise avec la réalité…C’est le moment de remettre au goût du jour le brain storm en faisant 2 choses : Respecter scrupuleusement les règles de son animation : les idées les plus folles sont les bienvenues parce que souvent les meilleures ! Réunir les conditions (lien avec les facteurs facilitants évoqué plus haut) pour débrider les cerveaux droits. Si vous devez le faire à distance, prévenez vos collaborateurs pour qu’ils se mettent eux-mêmes dans les conditions favorables pour être prolixes ! Etape 3 : Design (ce qui devrait être) Elle a pour objectif de planifier et prioriser les projets et les actions, sur ce qui est supposé bien marcher. Il s’agit de décider et donc de choisir. Attention, le vote à la majorité est le meilleur moyen de passer à côté des meilleures idées ! Là encore, il est utile de procéder de manière méthodique : 1ère étape : clarifier l’idée pour que le groupe puisse se l’approprier. Il s’agit de la questionner sur le fond pour bien la comprendre. La méthode des 5P associée à la métacommunication fonctionnent très bien. Les 5P : Méthode des « cinq Pourquoi ? (Five Why ?) » : Utilisée en démarche Qualité, elle consiste à creuser une réponse par un « Pourquoi ? ». Sur la réponse apportée, utiliser de nouveau un « Pourquoi ? ». etc. On s’accorde à dire que l’on remontera à la source du sujet avant le 5ème « Pourquoi ? ». La méthode est à utiliser avec la personne qui vit ou est à l’origine de la situation 2ème étape : identifier et fixer un coefficient aux critères de sélection. A quelles caractéristiques doit être évaluée une idée et quelle importance accorder à chaque caractéristique ? Exemple : je considère que le degré disruptif est prioritaire sur le degré opérationnel d’une idée, alors j’accorde un coefficient 2 au disruptif. Quelques critères de sélection d’une idée avec une méthode associée : Originalité : en quoi est-elle suffisamment disruptive ? Critère intéressant car il remet en perspective les bonnes pratiques marketing : la veille concurrentielle et le benchmark ! Utilité : est-ce pour faire de l’image, du CA, de la marge ? Les matrice BCG (1) ou de McKinsey (2) ont fait leurs preuves sur le sujet… Opérationnalité. La matrice PESTEL (3) est une ressource riche pour en mesurer son niveau. Faisabilité temporelle, financière, économique et tout autre critères en adaptant les rubriques mesurées en abscisse et en ordonnée : matrice de la boite à neufs cases (variante de la matrice de Mc Kinsey) (4). 3ème étape : Si seulement 5 idées sur 15 éligibles devaient être retenues, optez pour la matrice d’Eisenhower (5). Au-delà de tous ces critères de sélection, faîtes aussi confiance à vos intuitions pour décider car c’est un des facteurs clés de la sérendipité : concept du heureux hasard. Etape 4 : Destiny (ce qui sera) « Le secret de l’action, c’est de s’y mettre » Pascal « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles. » (Sénèque) « Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la

L’ambiguïté positive du manager : Satisfaire des attentes souvent perçues comme contradictoires ! Cet article a été rédigé par  Benoit DE SAULCE (Team Decide) Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) Winston Churchill en a fait une force stratégique en 1940. http://www.metafora.ch/la-force-du-silence/ Pierre Desproges reprenait à sa manière une citation de Sénèque : « Il vaut mieux se taire et passer pour un con plutôt que de parler et de ne laisser aucun doute sur le sujet. » Faire silence, c’est : Se donner la possibilité de s’écouter soi-même, de réfléchir voire de méditer Donner la possibilité à l’autre de s’exprimer et apprendre de lui Peut-être laisser croire qu’on ne sait pas ; mais l’ignorance n’est-elle pas moins dangereuse que l’impression de savoir ?   C’est une méthode pour naviguer en eau trouble, en univers incertain. C’est une vertu pour insuffler plus « d’écologie relationnelle » dans son style de management. Alors, pour celles et ceux qui veulent se convaincre de l’efficacité de ce concept, le lien ci-dessous vous donne accès à 10 propositions pour le mettre en œuvre facilement au sein de votre entreprise. En savoir plus